Ouvimos muito falar sobre as trajetórias de sucesso de empresas já consolidadas no mercado. Todas elas, claro, um dia tiveram seu começo. Nenhum segredo, nenhuma novidade até aqui, certo? Mas, você já parou para pensar no que determina o sucesso ou o fracasso de uma companhia?

Claro que não existe uma fórmula mágica e que a conta não é assim tão exata. Caso contrário, só teríamos histórias bem-sucedidas. Arrisco dizer que um fator realmente determinante é uma característica que poucas prestam, de fato, atenção: processos.

Uma startup consegue evoluir bem seus negócios sem precisar, necessariamente, de uma estrutura bem delineada de processos. A mesma pessoa encarregada por desenvolver a oferta também participa das etapas de venda e de implantação da solução, por exemplo. As funções confundem-se muito no começo.

Todos fazem tudo. Até mesmo por uma questão de custo, talvez. Mas, mesmo neste momento inicial é preciso pensar na frente – processos são essenciais para proporcionar o crescimento saudável das companhias, ajudam na transição da startup para uma pequena, média e, quem sabe, grande empresa.

Os procedimentos evitam o que chamamos de gargalos. Ninguém ou nenhuma área fica sobrecarregada se os processos forem bem delineados desde o início. Determinar responsabilidades e atribuições de cada time e/ou setor é fundamental. Assim será possível delegar tarefas e focar no que realmente interessa. Explico melhor: em muitas empresas é comum que a equipe de vendas seja, também, a responsável pelo atendimento pós-vendas. Isso porque o cliente já está acostumado com a interface. Parece prático (e talvez até seja) no início e quando os projetos ainda são poucos. Mas, com o passar do tempo, o time de vendas acaba sobrecarregado com o atendimento e deixa de focar no seu principal objetivo, trazer novos clientes.

As novas vendas e manutenção dos clientes satisfeitos são dois pilares fundamentais para as empresas que querem crescer. Sem os processos desenhados, é impossível manter olhos atentos às duas frentes. É importante estruturar as ações e ter um organograma. As áreas da organização devem ter grau de independência suficiente para rodarem sozinhas no dia a dia. É interessante inspirar-se no modelo de operações fabril: com limites bem delineados de cada um dos setores. Um time responsável pelas vendas, outro pela entrega do que foi vendido e um terceiro responsável pela sustentação de todo projeto.

Em linhas bem gerais, a equipe de vendas deve tomar ações para encantar os prospects, enquanto a de entrega é responsável pela materialização/implantação daquilo que foi prometido. Por último, mas não menos importante, o time de sustentação deve cuidar para que quaisquer imprevistos sejam tratados da melhor forma possível. Com estas três ações, conseguimos fechar o ciclo completo de processos que levam a satisfação do cliente. E nada melhor do que um cliente satisfeito.

Ter processos bem estruturados também traz certificações de mercado para a companhia. Claro que os selos são importantes, sem dúvidas, mas devem ser considerados como consequência e não o motivador em si. As empresas devem estruturar-se para melhorar a atuação, aperfeiçoar ofertas e conseguir apresentar crescimento sustentável. A certificação é um resultado e não a meta.